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Familienunternehmer*innen treffen in ihrem unternehmerischen Alltag vielfältige strategische und operative Entscheidungen. Wie sich diese Entscheidungen gestalten, insbesondere dann, wenn eine Auswahl zwischen verschiedenen Alternativen getroffen werden muss, war Ausgangspunkt dieses Forschungsprojekts. Um uns den Auswahllogiken aus unterschiedlichen Perspektiven zu nähern, wurden drei Untersuchungsgegenstände ausgewählt und tiefergehend analysiert: Die Auswahl von Familienmitgliedern in (Unternehmer-)Familien, die Auswahl von Innovationspartner*innen, insbesondere in Open Innovation Projekten und die Auswahl von externen Top-Management-Team-Mitgliedern. Unsere Analyse zeigt, dass es Auswahlprozesse auch innerhalb der (Unternehmer-)Familie gibt. Jedoch sind diese nur ein Mittel zum Zweck der Strategiebildung und -umsetzung. Wir können drei unterschiedliche Strategien definieren: Die Familienstrategie, die Unternehmerfamilienstrategie und die Familiness-Strategie. Dabei beinhaltet die letztgenannte insbesondere den langfristigen Aufbau und Schutz der Ressourcen, die durch die Integration der Familie in das Familienunternehmen entstehen. Die Familie wählt aus, auf welchen Wegen sie ihre Ressourcenbasis stärkt und wie sie diese ggf. auch über die Unternehmerfamilie für das Familienunternehmen nutzbar macht. Im Familienunternehmen haben wir zwei Auswahlprozesse tiefergehend betrachtet. Die Auswahl von externen Mitgliedern für das Top-Management findet oftmals dann statt, wenn es in der Familie nicht genug kompetente und gewillte Mitglieder für eine anstehende Unternehmensnachfolge gibt oder auch wenn das Familienunternehmen professionalisiert werden soll. Die im Rahmen dieses Auswahlprozesses festgestellte Besonderheit war, dass ein Auswahlprozess, der in vielen Fällen der Professionalisierung der Führungsstrukturen dienen sollte, von Emotionen beeinflusst wird. Deren Einfluss steigert sich im Prozessverlauf, so dass vor allem die Entscheidung für die finale Kandidatin oder den finalen Kandidaten stark durch Emotionen gekennzeichnet ist. Wir finden Auslöser und Erklärungen für das Bauchgefühl, welches die finale Entscheidung prägt und entwickeln ein Modell zur Erklärung der Auswahl von externen Top-Management-Team-Mitgliedern. Im zweiten unternehmerischen Auswahlprozess betrachten wir die Auswahl von Innovationspartner*innen in Open Innovation Projekten. Auch hier spielen Emotionen eine Rolle. Wir beobachten ein Abwägen von Ähnlichkeiten des eigenen Unternehmens mit den möglichen Innovationspartner*innen, die es für eine Kollaboration braucht, mit dem gleichzeitigen Bedarf an Unterschieden bzw. Komplementaritäten. Wenn Familienunternehmen in die ersten Interaktionen und Kooperationsschritte eintreten, müssen verschiedene Bedürfnisse betrachtet werden. So muss ein Bedürfnis nach Kontrolle mit dem Bedarf nach Offenheit, den eine kollaborative Innovationstätigkeit mit sich bringt, in Einklang gebracht werden. Diese Prozesse haben einen Einfluss darauf, wie zukünftige Kooperationen eingegangen und gestaltet werden und prägen damit die zukünftige unternehmerische Grundeinstellung zu Innovationskollaborationen. Unsere Synthese der Ergebnisse ergibt, dass Familienunternehmen mit unterschiedlichen Auswahlstrategien und Prozessen ihre Ressourcenbasis stärken. Dabei wird die eigene Familie als Ressource erkannt und genutzt, wobei aber auch die Netzwerke der Familie von Bedeutsamkeit sind. Das Sozialkapital des Familienunternehmens wird demnach strategisch und operativ gestaltet, erweitert und erhalten. Immer wieder spielen emotionale Prozesse eine Rolle. Insbesondere ein Bewusstsein darüber, dass Auswahlprozesse beeinflusst werden durch Emotionen, kann die langfristige Widerstandsfähigkeit der Familie und des Familienunternehmens stärken und dadurch ihre Anpassungsfähigkeit garantieren.
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